Taktik gegen Tunnelblick
(New York, 6.6.2010) Als Paal Smith-Meyer, Leiter des Bereichs New Business Development beim Spielwarenkonzern Lego, über seine Kunden nachdachte, fiel ihm Folgendes auf: 90 Prozent von ihnen wollen vor allem konsumieren, die restlichen zehn Prozent nehmen die Dinge gerne selbst in die Hand. Darunter sind an die 3000 sogenannte „Lead User“, deren Ideenreichtum mit dem der eigenen Entwicklungsabteilung mithalten kann. Seither nutzt Lego sein starkes Markenkapital und bedient sich der Kreativität seiner Kunden. „Es gibt sehr viel mehr Kreativität außerhalb von Unternehmensgrenzen, als innerhalb“, bringt es Christopher Lettl, Professor am Institut für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien, auf den Punkt.
Kollektive Ideenbringer
Das Konzept, sich der Ideen vieler, manchmal tausender Köpfe, zu bedienen, heißt Open Innovation. Der Mechanismus dahinter ist Crowdsourcing. Die Spielarten reichen für Unternehmen von hauseigenen Websites, auf denen sie zum Mitgestalten aufrufen, hin zur Nutzung von Portalen, die als Web-Marktplätze eine Vielzahl an
Ideenlieferanten anlocken. Die Produkte und Lösungen, um die es geht, könnten unterschiedlicher nicht sein: von Legoprodukten, über Fertigmahlzeiten, hin zur Heilung von Krankheiten. Auf der Website der US-amerikanischen Open Innovation-Plattform InnoCentive werden gerade Lösungsansätze für die Ölverschmutzung im Golf von Mexiko gesucht oder eine Methode, um in transplantierte Herzen ein Überwachungsgerät einzubauen.
Anzapfen lässt sich die kollektive Intelligenz über das Community-Prinzip des Web und, je nach Fragestellung, entsprechende Preisgelder. So bietet etwa ein Unternehmen bei InnoCentive 100.000 Dollar für ein grafisches Analysetool im Bereich Genetik, eine andere Organisation zahlt 20.000 Dollar, wenn es jemand schafft, bei frittierten Lebensmitteln den Fettgehalt zu reduzieren. Wer die Auslöser der Nervenkrankheit Amyotrophe Lateralsklerose identifiziert, kann mit einer Million Dollar rechnen.
Aber es geht nicht immer ums Geld. Viele reichen Ideen aus intrinsischen Motiven ein. Lettl vergleicht es mit dem Lösen eine Kreuzworträtsels: „Der Prozess selbst steht im Vordergrund, weil es Spaß macht.“ Bei Lego etwa spielt auch die Anerkennung hinein, die man sich von Gleichgesinnten holen kann. Ähnlich funktioniert es auch bei Open Source Software: Wer guten Programmcode für alle einsehbar online stellt, macht sich unter Kollegen einen Namen.
Einfacher Zugang
Der einfache Zugang ist für die Schweizer Open Innovation Plattform Atizo Voraussetzung, um „vom 18-Jährigen bis 70-jährigen Großmutter alle einzubinden“, formuliert es Mitbegründer und Geschäftsführer Christian Hirsig. 6500 User schauen jeden Tag auf der Website vorbei, 650 davon sind aktiv. Der harte Kern, der sich so richtig ins Zeug schmeißt, besteht aus 65 Leuten. Unternehmen nutzen Atizo, weil sie rasch zu einer Fülle an Ideen kommen wollen. Credit Suisse sucht Ideen für innovative Funktionen bei mobilem Webbanking, ein anderes Unternehmen, Skyling Parking, schaut sich nach „kreativen Konstrukteuren“ zum Bau eines „futuristisches Auto-Parking-Systems“ um. Für jede der drei Projektphasen – Ideengenerierung, Bewer-
tung, Konzeptentwurf – verlangt Atizo 4000 Euro. Dazu kommen die Prämien für die Ideenlieferanten. Ein Minimalprojekt kostet 5000 Euro, am oberen Ende der Skala, so Hirsig, werden bis zu 30.000 Euro erreicht.
Während bei InnoCentive viele Auftraggeber anonym bleiben, weil die teils sehr komplexen Problemstellungen der Konkurrenz zu viel Einblick gewähren würden, sind bei Atizo Auftraggeber sichtbar. Doch auch hier wird den Wünschen der Industrie entsprochen. Bei Fragestellungen, die mit einem Vorhangschloss gekennzeichnet sind, sind die Ideen nicht einsehbar. Ein Teil der kollektiven Intelligenz, die Diskussion, bleibt damit allerdings außen vor.
Zurückhaltende Branchen
Prinzipiell steigen mit der Länge des Entwicklungsprozesses eines Produkts die Vorbehalte gegenüber Open Innovation. Wenn von der Idee bis zur Umsetzung sechs bis acht Jahre vergehen, wird Open Innovation nicht als Chance, sondern vielmehr Bedrohung wahrgenommen. In der Nahrungsmittelbranche dauert es nur rund ein halbes Jahr, bis ein neues Produkt in den Regalen steht. Zu den zugeknöpften Branchen zählt der Automotive-Bereich. Entsprechend überrascht war das Atizo-Team über ein Projekt mit BMW Motorrad, das bis zum Konzeptentwurf reichte. Öffentlich einsehbar war davon jedoch nur die erste Phase, die Konkurrenz kann sich das Ergebnis hinterher also nicht anschauen. Ein schwieriger und gleichzeitig wichtiger Markt für Atizo sind Banken. „Da brauchen wir mehr Überzeugungskraft als in der Nahrungsmittel- oder Sportartikelbranche“, ist Hirsig überzeugt. Für Reinhard Willfort, Geschäftsführer des Grazer Unternehmens Innovation Service Network, sind es vor allem dem Shareholder-Value unterworfene Unternehmen, die sich bei den neuen Innovationsmethoden nicht zurecht finden: „Für viele Industrien gilt weiterhin die Anzahl der Patente pro Jahr und Mitarbeiter als Maßzahl für Innovation.“
Für Willfort ist Innovation überhaupt eine ganzheitliche Angelegenheit. Dazu zählt auch Kleidung, in der sich Geschäftsleute wohl fühlen. Sein Unternehmen Dresscode21 hat dazu ein wärmegeregeltes Shirt entwickelt, das „tauglich für Meetings und bequem wie ein T-Shirt“ sei. Dazu analysierten Willfort und sein Team sogar das Wärmebild von Krawattenträgern. „Jemand, der Innovation ausstrahlen möchte, sollte möglichst authentisch sein. Und dazu schnüre ich mich nicht mit einem Strick um den Hals zu.“
Konzerne und Hobbyerfinder
Bedeutet das Interesse an Open Innovation, dass sich die Geschäftswelt verändert? „Auf jeden Fall“, sagt Matt Spangard, Vizepräsident für Interaktive Technologien beim US-Unternehmen Edison Nation, „immerhin werden 30 Prozent des Umsatzes im Retail-Bereich mit Produkten gemacht, die es zuvor nicht gab.“ Amazon, der US-Sanitär- und Küchenausstatter Bed Bath & Beyond, Bosch, Walmart und Yahoo!, allesamt holen sie sich bei Edison Nation Ideen. Die Web-Plattform soll zwei Gruppen zusammenbringen, die sonst lieber Abstand voneinander halten: große Unternehmen und Hobbyerfinder. Konzerne hielten private Erfinder zumeist für schwierig, letztere wiederum hätten nicht viel Ahnung von der Geschäftswelt.
An die 35.000 Erfinder, die auf der Website registriert sind, finden ein Geschäftsmodell vor, das klare Regeln hat: Wer seine Idee einreicht, zahlt 25 Dollar. Ist ein Unternehmen interessiert, erhält der Erfinder 2500 Dollar. Sollte es schließlich zur Markteinführung des Produkts kommen, geht die Erfindung in den Besitz der Firmen über, die Lizenzeinnahmen werden geteilt. Und das sei mehr, als sonst zu bekommen ist, so Spangard.
Die Forschungsabteilungen von Unternehmen zu ersetzen oder ihre Prozesse allzu sehr zu verändern, plant Edison Nation nicht. „Wir wollen ihre Auswahl vergrößern, indem wir einen Innovationsfunken liefern“, sagt der Manager. Einer der Vorteile von Edison Nation gegenüber anderen Plattformen sei der einfache Zugang. Entsprechend seien die Teilnehmer eine bunte Gruppe einfallsreicher Leute. „Die besten Babyprodukte kommen von Müttern, nicht von Ingenieuren“, ist Spangard überzeugt.
Ziel für die nächsten zwei Jahre ist es, jede Woche ein neues Produkt zu vermitteln. Und das sei „absolut machbar“.
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